首先，为商业地产业务设定恰当的战略目标。

一家正在从住宅开发转型商业地产开发与运营的企业发现，转型之后过去的战略衡量体系不再使用，过去常用的\"资产周转率\"似乎不再准确，因为商业持有经营短期内可能造成资产周转率降低，但是若考虑到长远股东收益则可能恰恰是正确的选择。

说到这里，房德佑忽然间张大了嘴巴，萧进说到他心里去了。

股东，整个滕头村都是自己公司的股东，早先自己经营着公司，实际上是为整个滕头村在做公司，这些年村民们越来越注重短期效益，什么赚钱就要搞什么，刚才萧进讲得就是这个道理，要拉长线，他必须要说服好村民们。

再一个，如何建立适用于商业地产业务特点的战略衡量新模式呢？

萧进说，大多数的住宅地产企业常用“区域-产品-价值链”来描述自己的战略，他建议房德佑在业务转型的时候，要在旧有的战略描述体系基础上针对商业地产的特点进行调整，设定适合商业地产特色的战略目标，并设定恰当的衡量标准。

而且，关键的是要实现商业地产开发运营的资金链闭合，根据自身特点找到一条适当的商业地产资金链路径。

在商业地产开发环节，最重要的资金问题是提高周转率并筹备足够的开发资金以实现快速滚动发展！

那位首富的成功经验就是从成本和资金来源两方面想办法，他的土地和建筑安装成本均低于行业平均水平，且其注重通过多渠道解决开发资金来源，主要包括住宅和部分商铺销售、成熟商业物业租赁、商业物业抵押贷款、自有资金、其他贷款等。

也有企业则是依托实力雄厚的后盾在短期内实现商业地产业务布局快速扩大，但显然这类企业的短期投资回报率要求不如民营企业迫切，更倾向于追求安全稳定的较高回报，并不是适合房德佑。

解决运营资金，特别是初始运营阶段的资金问题，有的成功者是成立专门基金解决物业运营各阶段的基金问题。

既然提到了这里，看着房德佑不断的点头，萧进知道，是时候展现出自己的能力了，不就是弄钱嘛，我可就是搞金融的。

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